Minden vállalat, vállalkozás életében akadnak problémák. De mi is az a probléma? Az értelmező szótárak általában megoldásra váró gyakorlati vagy elméleti kérdésként határozzák meg. A vállalatok mindennapjaiban a felmerült problémák nagy része saját erőforrásból megoldhatók: a munkatársak, a tulajdonos, a szervezet szakértelme, tapasztalata megbirkózik ezekkel.
Szokásos problémáknak tekintjük azokat a szituációkat, amelyeket a vállalkozás saját belső erőforrásaira támaszkova meg tud oldani. Ha ezek előre láthatók, azaz a fejlődési menetben törvényszerűen bekövetkeznek, Ichak Adizes nyomán érzeteknek nevezzük őket. Ha váratlanul jelennek meg, az átmeneti érzet nevet kapják, hiszen a szervezet ezeken is túl tud lépni. A rendhagyó problémák fellépésénél viszont külső szakértők bevonására lehet szükség, a szervezet ezeknél elakadhat a fejlődésben. A gyakran megjelenő rendhagyó problémák a bonyolult esetek, a ritkán jelentkezők a kóros esetek.
A konfliktusok természetes kísérőjelenségei a vállalkozások működésének, gyakran elő is fordulnak. Adizes Vállalati életciklus modelljében a felnőttkornak nevezett szakaszt, a professzionális működés ciklusát egy konfliktusokban gazdag korszak, a serdülőkor előzi meg, s itt párhuzam vonható az emberi élet szakaszaival és azok jellemzőivel. A vállalat serdülőkori életciklusa teljesen természetes folyamat, előre is látható, fel is lehet és kell rá készülni. A konfliktusok ilyenkor teljesen normális jelenségnek számítanak, sőt azok hiánya jelenthet kóros eltérést. A serdülőkor konfliktusait válsághelyzet kényszeríti ki, hiszen a vállalat gyerünk-gyerünk korszakában működő mechanizmusok már nem tudják kiszolgálni a megnövekedett ügyfélforgalmat, munkamennyiséget, a több megrendelést. Ilyenkor születnek az új stratégiák, új menedzsment kezébe kerül a vállalat vezetése és módosul az alapítók szerepe is. Talán az ő helyzetük a legnehezebb, hiszen a korábbi mindennapos jelenlétet, a kézi vezérlést kell átadniuk, a feladatokat delegálniuk és más minőségű vezetői munkát kell végezniük. Az alapítók azonban továbbra is szeretnék magukat fontosnak és nélkülözhetetlennek érezni, de önmagukban tisztában vannak azzal a ténnyel, hogy a vállalkozás nem szerveződhet továbbra is kizárólag az ő személyük köré.
Más típusú konfliktus a vállalaton belüli szerepek újbóli meghatározása, definiálása is. A változás önmagában ellenállást szül (hiszen a változás sérthet bizonyos érdekeket, meglevő előjogokat, szokásjogot) s ez konfliktust hoz létre.
Ugyanígy konfliktushelyzet jön létre új vezetők felvételekor. A meglevő csapat számára az új, föléjük kinevezett vezető a konfliktus forrása.
A konfliktus tehát mindennapos és természetes tény a vállalatok működésében. A kérdés csupán az, hogy a konfliktusok lezajlását és kimenetét képes-e konstruktívan megoldani a vállalat. Az érintettek asszertív (pozitívan önérvényesítő) hozzáállása és az együttműködésre törekvés a vállalat teljesítményének javulását fogja szolgálni.
A konfliktusok fel nem vállalása, áthárítása esetén azok romboló, destruktív formában jelentkeznek. A bizalom szintje csökken, klikkek alakulnak ki, nő az informális szervezeti háló hatása. Gyakoriak a játszmák mind a munkatársak, mind a menedzsment szintjén.
A konfliktus természetes velejárója az érzelmi felfűtöttség, melyet nem árt félretenni és józanul tekinteni a konfliktus lényegére. A tudatosság, a tisztán látás, a döntést megelőző tájékozódás segít alkalmazni a konfliktusok kezelésére alkalmas stratégiát.
További olvasnivaló a vállalatok növekedéséről itt.
